到底做什么才能让奢侈品公司成功转型？

 　从Bottega Veneta的美学再造，到Burberry进军高端市场的尝试，不同的品牌转型策略也各异其趣，但其成功概率也天差地别。奢侈品专家Luca Solca为你分析其中的奥妙。

　　瑞士日内瓦——在奢华时尚领域，成功的品牌不能停滞不前。占奢侈品销售增长绝大部分的中国消费者，正沿着成熟度曲线快速变化，希望他们购买更多的奢侈品，品牌越来越需要提供新的、令人信服的理由。旧的产品或许还能在某个时点前保持吸引力，但对于许多人来说，他们开始期待更新的产品。事实上，聪明的品牌知道持续的购买欲来自于传承和创新的结合。

　　那些没有预见到这种情况，并遵循一贯的逻辑来管理自己营销策略的公司，必须重新开始制定计划，努力重启自己的品牌。与此同时，一直处于领先地位、销售势头强劲的品牌有能力在市场上开拓新的空间，甚至在核心产品系列以外打出一片新天地。

　　目前，奢侈品公司正投入大量精力进行品牌转型，从Bottega Veneta的美学再造，到Burberry转向高端市场的尝试。更重要的是，正如Gucci最近明确展示的那样，一次成功的转型可以产生非常重要的价值。但是有不同类型的转型策略，其成功的可能性也大不相同。

　　1.重新抓住当下的美学

　　特定的产品或风格有时会让品牌如获至宝：比如Bottega Veneta的“Intrecciato”皮革编织，Valentino的“金属铆钉”。问题是，在经历了这么多年的成功之后，在这么多消费者购买了这些款式之后，如果品牌不发明任何新东西，就有变得乏味的风险。如果你把它们随着时间的推移而产生的内生增长(理想情况是剔除零售业扩张的贡献)绘制成曲线，你会看到一条抛物线。

　　多年来，我们从这个行业的工作中了解到，像几乎所有的艺术家一样，创意总监往往会根据一个主题创作出不同的作品。在一个快速变化的市场中，这显然是不够好的。这意味着，如果品牌希望保持新鲜感，并继续吸引消费者光顾它们的店铺，它们将被迫更换创意总监，或者，让各种各样的创意人才齐心协力。

　　尽管将合适的设计人才与合适的品牌相匹配，无疑更像是一门艺术而非科学，但与其它转型的挑战相比，这仍然是直截了当的，而且如果我们谈论的是让一个品牌在与过去类似的基本框架内恢复审美的相关性——你的成功率可能超过50%。成功的例子有Alessandro Michele时期的Gucci、Demna Gvasalia时期的Balenciaga和Daniel Lee时期的Bottega Veneta。

　　Alessandro Michele能够将Gucci与其不敬的一面重新联系起来——这是Tom Ford时期非常突出的特点。Ford通过性感的形象诠释了这一点，但Michele则用非常现代的街头服饰诠释了同样的潜在特征。Daniel Lee通过重新发明“Intrecciato”皮革编织重新点燃了消费者的兴趣。Bottega Veneta的一些核心品牌元素仍被保留——皮革仍然柔软得令人难以置信——但其著名的交织图案已被扩大，刺激消费者再次购买。这被证明是一个非常有效的演变，通过母公司开云集团(Kering)今年一季报可以发现，尽管疫情爆发，消费者对Bottega Veneta新的变化依然非常热忱。

　　然而，保持美学相关性就像割草一样。这不是一个可以一劳永逸解决的问题，你必须继续努力。今天的新玩意，明天就会变得似曾相识。因此，你必须继续升级和刷新你的创意主张和团队。

　　2.扩展新品类

　　另一种非常不同的品牌转型方式是品类扩张。一个以X类产品闻名的品牌能否成功地扩张Y类产品？成功率在很大程度上取决于起点。简化的结论如下：品牌专业化程度越低，X类产品的平均价格越高，则成功扩张Y类产品的概率就越高。

　　让我们来看几个例子:

　　时装品牌是理想的起点。在这里，我们谈论的是Chanel、Dior、Valentino、Saint Laurent和Versace等品牌。这些品牌是理想的，因为它们起点非常高：一件高级定制服装的价格非常高，这意味着几乎任何一个高级定制品牌的其他品类商品会便宜很多。让我们以Chanel为例。一件Chanel晚礼服的价格很容易就能达到5万美元，而一个Chanel手袋的价格只有5000美元，对于喜欢花更多钱的消费者来说，这看起来就像是捡了便宜。

　　更重要的是，对于高级定制品牌来说，它们的吸引力来自于它们更广泛的吸引力和风格，而不是因为它们被认为专注于某个产品类别。以百达翡丽(Patek Philippe)为例，该公司也在以非常高的价格销售腕表。这是否意味着它们也可以卖手袋？显然不是这样，因为百达翡丽的品牌资产和新品类之间没有联系。通常情况下，时装品牌(无论是高级定制还是成衣)可以更快、更广泛地跨品类扩张。它们扩展到新领域的成功率很高。

　　鞋履品牌则是一个糟糕的起点。在这里，我们讨论的品牌有Jimmy Choo、Tod’s、Salvatore Ferragamo，甚至是高端的Caovilla。鞋履是一个价格相对较低的品类。人们平均花多少钱买一双鞋？当他们想多花钱时，可能会花费1000美元(如果我们去除像John Lobb的定制品牌)。Tod’s鞋的价格是400-500美元，那么当你以1500美元的价格向顾客出售手袋时，他们会认为非常昂贵。我们找不到一个单一的鞋履品牌已经成功地进入其他品类的案例。到目前为止，它们的成功率基本为零。

　　在高级定制时装和鞋类两者之间的其他品类都要看运气。有成功进军腕表市场的珠宝品牌比如卡地亚(Cartier)和宝格丽(Bulgari)，以及成功进军珠宝市场的腕表品牌伯爵(Piaget)。甚至还有一些珠宝品牌(尽管经过多次尝试)进军皮具制品领域取得了成功——同样说的是宝格丽。很显然，Moncler也成功地进入了针织品和鞋履领域。

　　在这些努力尝试中，我们得出的一般规则是，这需要很长的时间，品牌必须有耐心。通常情况下，通往成功的道路非常狭窄，这需要将新品类与品牌的核心资产联系起来：比如，宝格丽只有在专注销售Serpenti系列的皮具时，才能取得成功，而不是试图销售更广泛的手袋品类。总体而言，非高级定制品牌试图拓展品类的成功率平均较低。

　　宝格丽是一个非常有趣的“异类”。人们通常认为，硬奢品牌很难进入新的品类，因为消费者往往只把这些品牌和现有的领域联系在一起。不过，宝格丽已经进军腕表、香水、皮具甚至酒店业，对于一个珠宝品牌来说，这似乎是一项相当容易的任务，但再看看蒂芙尼(Tiffany)不甚理想的过往案例……每一次新的尝试都与宝格丽的基因有关：它的酒店在风格上与其总部和品牌的创始美学相似；它的香水瓶设计反映了宝格丽的标志性设计特点。但总的来说，宝格丽的成功仍然是个例外。

　　3.死而复生

　　有时，品牌会过度扩张，变得无处不在。奢侈品牌正在销售一种独特的感觉(即使它们销售了数百万件)。如果管理不善，巨大的商业成功也可能破坏品牌资产。我们在美国多次看到这种情况，首席执行官们受到短期收入目标的驱使，而没有过多考虑品牌的长期健康状况。Coach和Michael Kors的管理不善就是很好的例子。在欧洲，我们可以想到的例子是上世纪八九十年代的Pierre Cardin或Gucci。

　　问题是：一个曾经被认为很酷和独特的品牌，后来被过度曝光，是否会再次被认为有吸引力和独特的品牌呢？会，但是非常罕见，而且代价是在重生之前要经历非常巨大的收缩。事实上，在你再次回来之前，你必须先消失。比起通过无数的工厂销售点和促销活动赚大钱的上市公司，当你还是相对较小的公司(就像上世纪80年代和90年代的Gucci)时，“重生”更容易实现。

　　事实上，这很快就会变成一个恶性循环：一个过度曝光的品牌努力吸引消费者到旗舰店全价购买其产品；因此，它最好的商店开始产生较低的利润，并最终转向亏损；这需要管理层寻找新的赚钱方式来维持业务，这往往意味着开设更多的工厂折扣店。但是更多的低价折扣使得消费者更无法支付全价，等等。这就是许多美国最大品牌目前面临的困境。

　　总而言之，从一段过度扩张的时期恢复到具有吸引力和独特的状态，其成功的可能性非常低，尤其是在同时面临财务压力的情况下。

　　4.调高价格

　　在这里，我们指的是品牌可能作出的尝试，通过提价在更广泛的品牌层次结构中显著改变自己的定位。这与只是为了应对通胀而普遍提价是非常不同的。在这里，我只能想到一个真正成功的案例：Yves Carcelle时期之后的Louis Vuitton。

　　而Marco Gobbetti为Burberry设置的战略则被认为颇具挑战，Burberry正试图进入高端市场，尤其是在手袋领域：从一个价格追随者上升到与Gucci、Louis Vuitton和Prada的价格一致。祝他们好运。这种方法很少奏效。如果该品牌具有潜在的强劲势头，或者拥有非常强大的财务支撑，通常才会奏效。就像Louis Vuitton选择进军更昂贵的手袋市场——以前这是Hermès和Chanel独占的领域——品牌推出了Capucine系列。虽然这已被证明是可行的，但成功率通常很低。

　　Luca Solca是投行伯恩斯坦(Bernstein)奢侈品研究主管。